Motnje v delovanju tima

Ko se z ekipo izvajalcev usposabljanja Vodenje 9,7 hodimo po Sloveniji in se družimo z duhovniki in laiki iz celotne države, opažamo, da rek: »Po župniku vera gor, po župniku vera dol,« že dolgo ne velja več.

Župnijo, gibanje, skupino ali organizacijo zares živo naredijo številni laiški sodelavci, ki prepoznavajo svoje poklicanosti in so se pripravljeni vzidati v občestvo. Pripravljeni so prispevati svoje talente, ideje, medosebne odnose, darujejo svoj čas, s seboj pa vsakdo seveda prinaša tudi svoje slabosti.

Občestva, posvetovalni organi in timi

Ko v Cerkvi razmišljamo o skupnem delovanju, običajno razmišljamo o občestvih. V ospredje postavljamo kriterij sprejetosti: občestvo je za vse in vsakdo je lahko deležen njegovih sadov. Manj pa je v ospredju vidik aktivnega udejstvovanja vsakega posameznika in prevzemanja njegove odgovornosti za občestvo.

Pred nekaj desetletji smo poleg občestev začeli izkušati tudi posvetovalne organe. Delovati so začeli župnijski, dekanijski in škofijski pastoralni sveti. Njihova vloga je, da župniku, dekanu ali škofu pomagajo pri vodenju. Mnogi pa žal te organe označujejo za poligone za govorjenje, češ da se v njih sliši ogromno besed, ki pa pogosto nimajo velikega vpliva na dogajanje v praksi. Nekaj je posvetovanje, nekaj povsem drugega pa je izvajanje tistega, o čemer smo se posvetovali.

Na vabila v župnijske pastoralne svete (ŽPS) se zato v vedno več župnijah odzivajo tisti, ki v župnijah prevzemajo tudi konkretne, izvedbene naloge. ŽPS se tako iz posvetovalnega organa, kar še vedno ostaja, vedno bolj pomika tudi proti timu voditeljev. Tim voditeljev pa se od posvetovalnega organa razlikuje po tem, da ima poleg posvetovalnih tudi izvršilne pristojnosti.

Kaj je tim?

Tim je, za razliko od občestva, ki je osredotočeno na skupno življenje, bolj osredotočen na skupno nalogo. Zato je, za razliko od občestva, ki se oblikuje bolj organsko, praviloma tudi bolj strukturiran. Če je občestvo bolj naravnano na trajno delovanje, ni nič narobe, če se tim, ko je naloga končana, razpusti.

Število ljudi v občestvu praviloma ni omejeno, tim pa ima bolj omejeno število članov. Sposobnosti posameznika za vstop v občestvo niso pomembne, člane tima pa pogosto izbiramo po sposobnostih. Če kakšna zmanjka, jo je v timu smiselno dopolniti.

In nenazadnje, če v občestvu težko govorimo o merjenju učinkovitosti, v dobrem timu, tudi cerkvenem, pogosto opredelimo kazalnike uspešnosti in merimo učinke njegovega dela. Učinek je pravzaprav tisto, zaradi česar je posamezni tim ustanovljen. Na primer: tim za gostoljubje ustanovimo z namenom, da se bodo ljudje počutili sprejete.

Različnost rojeva sinergijo

Bi lahko govorili o timu, če bi ga sestavljali posamezniki, ki bi si bili med seboj kar se da podobni? Je dobro nogometno moštvo lahko sestavljeno iz enajstih vrhunskih obrambnih igralcev? Je uprava dobrega podjetja lahko sestavljena zgolj iz petih strokovnjakov za marketing?

Timu daje kakovost prav različnost! Naloge bodo kakovostno opravljene takrat, kadar bo vsak član tima vrhunski na svojem področju, obenem pa bo med njimi vladala kultura zaupanja in medsebojne pomoči.

Različnost se v timih pojavlja na več ravneh. Lahko gre za različnost v kompetencah (nekdo je boljši v pastorali, drugi v služenju ubogim). Lahko gre za različnost v značajih (nekdo je bolj analitičen, drugi gre takoj v akcijo, tretji je usmerjen v odnose in četrti v nalogo). Dobrodošla je tudi različnost v preteklih življenjskih izkušnjah, pa seveda različnost v načinu izražanja, starosti, kraju bivanja – vsaka takšna različnost v tim prinaša dodano vrednost.

Le eno področje je, pri katerem različnosti ne bi smelo biti. Gre za področje poslanstva oziroma temeljnega skupnega cilja. Tim je ustanovljen z namenom opravljanja določene naloge – na primer tim za mladinsko pastoralo v župniji. V takšnem timu bo težko deloval nekdo, ki dela z mladimi niti slučajno ne čuti kot svoje poslanstvo.

Prav zaradi različnosti v timih prihaja do sinergičnih učinkov. Pojav sinergije najlaže opišemo z enačbo 1 + 1 = 3, ki jo razložimo takole: če jaz dam na razpolago svoje talente, naredim eno enoto dela. Če daš ti, neodvisno od mene, na razpolago svoje talente, prav tako narediš eno enoto dela. Skupaj torej dve. Če najino delovanje ni neodvisno ampak svoje raznolike talente med seboj poveževa, pa bova opravila več – kar tri enote. Dopolnjuješ me v mojih šibkostih in jaz dopolnjujem tebe, zato skupaj narediva več.

Kaj pa, ko je 1 + 1 manj kot 3?

Žal pa se enačba za sinergijo v mnogih timih ne uresniči. Takrat velja, da ena in ena ni tri, niti ne dve, ampak še manj. Z drugimi besedami: »Bolje bi bilo, da bi delal vsak svoje delo sam, saj je sila trenja med nama enostavno prevelika.«

Takšno stanje seveda ne velja za vedno. Kot poznamo slabša in boljša obdobja v odnosu med zakoncema, velja tudi za odnose v timu. In kot velja, da lahko zakonca marsikaj storita za izboljšanje svojega odnosa, lahko marsikaj storijo tudi člani tima.

Pet motenj

Patrick Lencioni je v svoji knjigi The Five Dysfunctions of a Team opredelil pet motenj, ki timom preprečujejo razvoj njihovih polnih kapacitet. Pri njegovem konceptu se mi zdi še posebej zanimivo, da je te nefunkcionalnosti oz. motnje postavil v hierarhični vrstni red. S tem je želel povedati, da se tim, če se ustavi pri eni od motenj, le težko premakne globlje v svoji funkcionalnosti. Najprej mora razrešiti to motnjo, šele nato lahko poglobi svoje delo.

Prva motnja je pomanjkanje zaupanja. Gre za motnjo, ko si člani tima niso niti tako blizu, da bi drug drugemu lahko priznali svoje šibkosti, svoje ranljivosti in odkrito govorili o svojih slabostih. Tudi v Cerkvi je tega opaziti kar dosti. V takšnih odnosih se tim sploh ne more razviti, saj je prav sprejemanje raznolikosti, z vsemi mičnimi in šibkimi točkami, pogoj za razvoj sinergije.

Zaradi prve motnje se razvije druga: strah pred konflikti. Lencioni konflikte označuje kot dobrodošle, saj si je nemogoče zamisliti dober odnos, ki bi se zgradil brez konflikta. Šele ko se med seboj brusimo, se rojevajo biseri. Seveda pa morajo biti konflikti konstruktivni: ne o ljudeh ampak o idejah, načinih dela, ciljih, poteh do ciljev. Vroče razprave so obenem tudi ključ do ukvarjanja s tretjo motnjo: pomanjkanje predanosti.

Le če se bomo pred tem dobro izbrusili, bomo lahko razvili skupni pogled, dovolj jasnosti in skupno zavezo. Le tako bomo vsi dovolj dobro vedeli, v katero smer želimo pluti, kje pričakovati čeri in kaj lahko k uspešni plovbi vsak doprinese. Le tako bomo lahko prevzeli odgovornost.

In prav to: izogibanje odgovornosti, se razvije, če s tretjo motnjo ne opravimo dovolj dobro. Ker ni skupne predanosti ideji in ideje ni nihče vzel popolnoma za svojo, smo s sestanka odšli s figo v žepu. V resnici nismo čisto prepričani, da je naloga, ki smo si jo zadali, res ključnega pomena za naše uspešno nadaljevanje. Odgovornost izhaja iz besede odgovor in na naslednjem sestanku tima bomo namesto od-govorov raje dajali iz-govore, v smislu: »Tega se ni dalo narediti, ker ni bilo časa, ker drugi ni naredil tistega …« V timu se bo tako razvijala kultura, ko drug od drugega ne bomo čisto zares pričakovali, da bo delo opravljeno.

Prav takšna kultura pa bo vodila še v peto motnjo: nepozornost na rezultate. Namesto na rezultate (npr. koliko birmancev je dve leti po birmi ostalo dejavnih v občestvu?) se bomo raje pogovarjali o drugih, manj neprijetnih temah. Ker nismo prevzeli odgovornosti, se z merjenjem rezultatov niti ne bomo želeli soočiti.

Timske kulture, ki bi vsaj približno uspešno kljubovala zgoraj opisanim motnjam, seveda ni mogoče zgraditi čez noč. Pot vodi skozi mnoge neprijetne situacije in soočanja z individualnimi in občestvenimi šibkostmi. Pa vendar zgledi po Sloveniji kažejo, da je takšna kultura mogoča. Kot kristjani smo poklicani h krepitvi vodstvenih kompetenc in s tem h gradnji dobrih timov.

 

Članek je bil najprej objavljen v reviji Cerkev danes (številka 2/2026)